20年前我们要买国外的显像管，20年后我们要买国外的显示屏。历史被完整地重演了。20年后我们遭遇了同样的包围，我们能否用同样的战术实现突围？长虹开工建设国内第一条等离子屏生产线，似乎给我国的彩电业打了一剂强心针。但是担忧之声也不绝于耳。
海尔集团副总裁喻士达：“你能干屏并不等于掌握了核心技术，因为这一块竞争也很大�；痪浠八�，有些做屏的企业，他就垮了，不是有屏就等于你有竞争力。
海信集团集团有限公司副总裁郭庆存：“中国的企业很多没有屏的开发，也不可能有很多企业都去开发屏，屏的资源如果足够，我们就不一定也去开发屏�！�
然而长虹依然果断上马，长虹的信心来自哪里？这种信心的根据何在？深入长虹内部或许能够找到答案。
在1978年，长虹以自己强大的技术能力，短时间内改进仿制了日本的13条彩电生产线，日方被震惊后使出了杀手锏，1986年开始，大量向中国倾销最新的彩电生产线和关键部件。长虹果然终止了自主技术的研发，于是技术的长虹不复存在，我们看到的是善于打价格战的长虹。
长虹多媒体产业群董事长郭德轩：“因为长虹是一个老国企，老军工如果在新竞争的环境下，不改变方法论，不改变世界观，甚至不改变一种思路的话，很难进步的�！�
长虹后来的迅速壮大是一个标志性事件，是一个海量地满足短缺的过程，而当我们的彩电工业发育成熟的时候，产能过剩成为一种必然。2004年长虹创记录地亏损37亿元。痛定思痛过后，长虹从注重产能重新又恢复到对技术的追求。
长虹多媒体(中国)营销公司总经理苏子欢：“任何变革都是一种痛苦，但是不变革那可能就没有痛苦，那就死掉了，所以说变是必然的�！�
长虹产业结构的大规模调整发生在董事长赵勇从绵阳市副市长的位置重返长虹之后。
长虹电器股份有限公司总经理刘体斌：“长虹实现转型，我们现在最基本的战略，就是在我们长虹内部，大家都要清楚一个，我们叫“三坐标”的一个理论�！�
长虹的三坐标的理论其实是摆脱单一依靠彩电的产业格局，面向3C融合的结构调整路线图。长虹认为，企业面临技术的压力、市场的压力和环境的压力。为了实现突围，长虹以传统整机为原点向三个方向布局。
沿着产业价值链方向，长虹决心从高附加值的关键部品、核心技术上突围。去年6月，长虹组建的四川虹微技术有限公司成立，搭建起了IC芯片设计的核心技术平台。
四川虹微技术有限公司总经理杨刚：“我们起到了为长虹公司降低成本这样的作用，因为你归为产业芯片吧。如果你卖得贵我们就自己做，就无形中的产品，无意中成本就掉下来�！�
杨刚2005年从美国硅谷回国，加盟长虹亲手组建了虹微公司，在他的公司里聚集了一批年轻的研究生和博士后。记者在长虹集团发现，很多关键部门都是由一群年轻人组成。当我们来到创新设计中心的时候，正好碰上设计师们的讨论会。
设计中心副主任叶根军特意隆重地向记者介绍了他年轻的团队。
我们的设计团队其实基本上都是80后，这位这个设计师就是80后。对对，这些都是80后，那位也是这位也是80后，其实我们这个团队，现在应该说非常的年轻。
叶根军：“我们设计师要站到那个柜台前去卖电视，去卖我们的产品，你要把你这个东西卖给人家，你看看，如果是不好的设计，一个不好的产品，你看你怎么把它卖得掉�！�
1月13日，长虹企业技术中心“面向信息家电的嵌入式软件平台及关键技术开发”项目顺利通过国家863软件重大专项专家组的验收。这意味着，长虹已经具备嵌入式软件突围的能力。记者了解到，就在04年前，技术中心还仅仅是由几个人组成的名不副实的管理部门而已，并不进行实质的研发工作。
长虹企业技术中心副主任张恩阳：“我们是在一些领域关注一些那个，一些比较，未来有可能，有可能会发展起来新的发展技术，同时我们也关注，不同技术的融合，然后能够创新出一些新的产品�！�
应对市场方向的压力，面向通信和IT相继成立国虹通讯公司和长虹佳华公司，作为一个传统家电企业，长虹开始向信息家电扩展。长虹手机已经上市，长虹佳华更是在IT业创下不错的业绩，为家电融入IT提供了有力的平台。
长虹佳华信息产品有限责任公司总裁祝剑秋：“我觉得我们在融合，在融合，我们你看我们既做IT的产品，既有IT的解决方案，同时我们现在又做消费类电子产品，同时我们又想办法，我们的产品又在跟这个视频、播放在融合�！�
以3C融合为主要方向的下一代家电产业，俨然给家电、IT、通信各自领域内的厂商们留下了足够的想象空间。3C的时代已经渐行渐近，谁将争得主动地位？我们看到长虹在积极布局，处处埋下伏笔。长虹与中国电信和盛大网络公司合作，并加入了闪联标准工作组。
长虹电器股份有限公司总经理刘体斌：“我们这个行业的话，早期是大家都清楚的是一个价格战，一个概念战，但是在结束了这个价格战、概念战以后，那么很重要的一个的话，这个企业就是看你有没有一个强大的整合资源的能力，就是你有没有你自己综合核心竞争的能力�！�
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